Transformation bei DEUTZ
Building the “Next DEUTZ”
161 Jahre DEUTZ sind eine Geschichte von 161 Jahren stetem Wandel. DEUTZ, die älteste Motorenfabrik der Welt, hat sich vom Hersteller klassischer Antriebe zum Systemanbieter innovativer und nachhaltiger Mobilitäts- und Energielösungen entwickelt. Wir sind transformationserprobt und genau diese Agilität hilft uns aktuell, DEUTZ noch breiter und damit zukunftssicher aufzustellen.
Das Vordringen in neue Märkte, neue Technologien und die sich verändernden Kundenerwartungen erfordern ein Unternehmen, das schneller entscheidet, klarer priorisiert und marktorientierter handelt. Die Ansprüche an Off-Highway-Anwendungen wandeln sich, zugleich erweitern und eröffnen sich Geschäftsfelder in der dezentralen Energieversorgung, bei alternativen Antriebslösungen, im Verteidigungssektor und im Service. Unser Ziel ist es, mit relevanten Produkten und im Service profitabel zu wachsen.
Structure follows Strategy
Mit der Strategie Dual+ reagierte DEUTZ bereits im Jahr 2022 auf Marktveränderungen. Ziel war es von Anfang an, neue Wachstumsfelder zu erschließen und zugleich das profitable Kerngeschäft weiter zu stärken. Seitdem haben sich die Märkte weiter und teils in hoher Geschwindigkeit verändert. Das spüren wir in unterschiedlicher Ausprägung in unserer Geschäftsentwicklung und haben DEUTZ nun so organisiert, dass wir optimal agieren und mit den Zukunftsmärkten wachsen können. Unterschiedliche Geschäftsmodelle erfordern unterschiedliche Marktansprachen, Steuerungslogiken und Entscheidungswege – die neue Business Unit-Struktur befähigt uns, schnell, flexibel und maximal kundenorientiert zu handeln.
Deshalb haben wir im Jahr 2025 unsere Strategie Dual+ weiterentwickelt und in eine neue Organisation übersetzt. Das Transformationsteam von DEUTZ hat die neue Struktur im Jahr 2025 entwickelt, geschärft und vorbereitet. In enger Abstimmung mit Vorstand, Aufsichtsrat und Betriebsrat entstand ein Modell mit einer deutlich verschlankten Konzernzentrale und den fünf eigenständigen Business Units Engines, Service, NewTech, Energy und Defense. Jede Unit trägt die Ergebnisverantwortung für ihr Geschäft. Die Leiter der fünf Business Units bilden gemeinsam mit der Leiterin des Bereichs Strategie, Transformation und HR sowie dem Vorstand ein Executive Team, das sich eng abstimmt.
Der DEUTZ-Spirit
Die Neustrukturierung ist nicht im Elfenbeinturm entstanden, sondern eine gemeinsame Kraftanstrengung: Zu Beginn standen Kundenbedarfe, strategische Zielbilder und Marktanalysen im Fokus. Staatliche Rahmenbedingungen mussten geklärt, klare Verantwortlichkeiten und neue Führungsmodelle erarbeitet werden. In der zweiten Jahreshälfte ging es in die Umsetzung: Das Strategie- und HR-Team hat Rollen zugeschnitten, Teams verändert, Funktionen verlagert, Prozesse angepasst und Schnittstellen neu definiert. Die Mitarbeitenden aller Regionen und Funktionen waren ab dem Sommer über verschiedene Kanäle informiert und involviert.
Dabei hat sich gezeigt: Auch bei solch grundlegenden Change-Prozessen kann sich das Unternehmen DEUTZ auf etwas sehr Wertvolles verlassen: das Commitment der Menschen, die für DEUTZ arbeiten. Führungskräfte und Mitarbeitende in Deutschland und unseren internationalen Standorten haben mitgezogen. Wir haben Transformation gestaltet, nicht verordnet.
Wir denken Next DEUTZ
Von diesem besonderen DEUTZ-Spirit war auch die 2025 erstmals anberaumte globale Leadership Konferenz geprägt. 130 Führungskräfte aus allen Regionen, Business Units und Funktionen kamen zusammen, um über „Next DEUTZ“ zu diskutieren. Unter dem Leadership Purpose „We can do it“ ging es darum, wie wir bei DEUTZ führen und was wir vorleben wollen. Auch unsere 5T – Trust, Transparency, Truth, Team und Tenacity – spielen nach wie vor eine besondere Rolle: Sie sind unser Stabilitätsanker im Wandel und die Leitplanken unserer Unternehmenskultur.
Um schnell auf Entwicklungen und Stimmungen reagieren zu können, haben wir die bislang alle zwei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung auf einen mehrmals jährlich stattfindenden Pulse Check umgestellt. Jetzt haben wir das Ohr noch näher an den Menschen, die bei DEUTZ arbeiten, und können auch Führung messbarer und gezielter gestalten.
Mit dem Start der neuen Business Unit-Struktur ist unsere Transformation nicht abgeschlossen. Sie tritt in eine neue Phase ein. Die Grundlagen sind gelegt.
INTERVIEW
Was war 2025 der wichtigste Schritt in der Transformation von DEUTZ?
Katharina Krüger, Head of Strategy, Transformation and Human Resources: Die konsequente Übersetzung der Strategie Dual+ in die neue Business Unit-Struktur. Das war ein anspruchsvoller, aber sehr konsequenter Prozess.
Inwieweit zahlt die Umstrukturierung auf die Strategie Dual+ ein?
Katharina Krüger: Die neue Struktur ist aus der Strategie Dual+ entstanden. Dual+ hat 2022 im ersten Schritt die drei Bereiche Classic, Green und Service geformt. Daraus ist nun ein diversifiziertes Portfolio in fünf eigenständige Business Units entstanden. Wir folgen hier klar dem Prinzip „Structure follows Strategy“.
Was signalisiert die Business Unit-Struktur nach außen?
Katharina Krüger: Sie macht sichtbar, was DEUTZ heute ist: ein Lösungs- und Systemanbieter mit sehr unterschiedlichen Geschäftsmodellen unter einem starken Dach.
Wie haben denn die Mitarbeitenden auf die Neustrukturierung reagiert?
Christian Michael Quast, Head of Human Resources Deutschland: Insgesamt sehr konstruktiv. Sie haben verstanden, dass diese Transformation wichtig ist – und sie ziehen mit. Das hängt auch mit der hohen Identifikation und der Zuneigung und Verbundenheit der Mitarbeitenden mit DEUTZ zusammen. Das schafft den Willen, das Beste zu geben.
Was planen Sie für 2026?
Katharina Krüger: Nach der Neuaufstellung in Business Units werden wir unsere Marke weiter schärfen. Die Kernfrage, die uns 2026 beschäftigt, lautet: Wie bilden wir die „Next DEUTZ“? Dabei hilft uns der positive Spirit von DEUTZ. Unser klarer Anspruch ist: Wir gestalten gemeinsam eine zukunftsfähige DEUTZ – das drückt sich auch in unserem Leadership Purpose aus: We can do it!
Die Ziele für 2030 sind ehrgeizig. Was stimmt Sie zuversichtlich?
Katharina Krüger: We can do it! Warum? Weil wir einfach gut zusammenarbeiten, weil wir an einem Strang ziehen und weil wir anpacken. Machen wir immer alles zu 160%? Nein! Machen wir es gut genug? Ja! Angesichts unserer Agilität und Geschwindigkeit bin ich absolut davon überzeugt, dass unsere Ziele für 2030 erreichbar sind. Ich sehe, was wir können.
Jil Mahlke, Senior Manager Strategy & Transformation: Noch ergänzend: Ja, We can do it! Aber wir sind halt selbst dafür verantwortlich und müssen dafür arbeiten. Jeder von uns kann einen Impact haben, wenn er das will. Diese Transformation gibt uns extrem viel Raum, mit dem, was wir jeden Tag tun, Dinge zu gestalten und umzusetzen, und das in hoher Geschwindigkeit.